对社区银行的探索始于龙江银行“小龙人”社区银行发展规划，从2010年起各中小银行纷纷跟进，2013年6月以后进入高歌猛进的扩张阶段，民生、兴业等股份制银行以及众多的城商行都提出了宏伟的社区银行发展目标，民生银行尤其把以社区银行为载体的小区金融与小微金融作为并列的两大战略转型方向之一。截至2014年底，该行以开设社区银行达到4902家，兴业银行达到527家，光大、浦发、平安等银行开设数量都在150家以上。

尽管银行对外宣称社区银行的发展来势喜人，但深入实地调查或者探访业内人士，不难得出社区银行的发展实际上“叫好不卖座”，远远没有达到预期效果。要使这一新兴的金融业态持续健康发展，应做到实事求是面对问题、全面系统分析问题和适时纠偏解决问题。

“社区银行”的定位误区

一般认为，相对于传统银行网点这一昂贵的渠道资源，社区银行实行有限牌照经营，功能设置简约、定位特殊区域和客户群体，堪称网点小而美、服务优而精的典型代表。从理论上讲，它因为面向社区居民，具有服务便利、客户信息获取便捷、市场布局潜力大等优势，不仅可以低成本地迅速扩大银行物理渠道布局，弥补中小银行网点覆盖面不广、服务下沉渗透不深的缺陷，与传统网点发挥优势互补效应，更可以贴近客户，提供差异化和个性化的综合金融服务，被视作新锐银行迅速占领市场的有效手段和经营转型的重点方向。然而，细究之下这一模式有以下几个方面的先天缺陷：

一是有悖于国际上社区银行的通用定义和成熟经验。和村镇银行一样，社区银行这个“舶来品”在引进中国的过程中发生了重大的改良。根据美国独立社区银行家协会（ICBA）的定义，社区银行是指在特定行政区划内组建并独立运营，主要为当地中小企业和居民家庭个性化金融服务并保持长期业务合作关系的小银行，属于独立法人。根据这一定义，我国的村镇银行、农信社、农商行、城信社整体上都属于社区银行范畴，从本质上而言，作为脱胎于城信社、出身草根的绝大多数的城商行也是大的社区银行群体。与国内关于社区银行的通行定义有云泥之别，西方国家社区银行的成功实践也就不能套引国内社区银行。

二是有悖于社区现状和发展的基本国情。严格地说，国内很多银行倾力打造的“社区银行”其实是立足于高端小区的“小区银行”，这也是民生银行又把“社区银行”定义为“小区金融”的缘由。国内的住宅小区自成系统，有很大的封闭性，在小区内设置物理网点，银行首先要考虑客流量是否充足，另外不论是城市中心区还是近郊的住宅小区，核心的居民客户白天都不在家，留在小区里的主要是老人、保姆和小孩儿。老人可能最需要社区金融服务，这方面体现的社会责任感值得称赞，但基本客户群是否足以支撑一家社区银行的设立、运营则不问自知。

三是有悖于网络兴起网点消亡的发展趋势。当前，中国银行业的物理网点还在不断扩张，光2013年就新增了5200余家，年底达到了21.03万家，然而这种“大跃进”式的增长正面临拐点。工行在2014年共减少营业网点128个，这虽属国有大行首次在物理网点上出现负增长，却可能是银行物理网点逐步消减的先声。未来学家预言：互联网时代发展到一定阶段，除了理发店、小吃店等只能在线下进行的实体店外，所有的产品和服务都会通过网上订购+物流配送的方式解决，银行概莫能外。从2010年起美国等西方国家银行网点不断缩减，荷兰在过去几年里裁撤了50%的银行网点。传统的银行家声称，客户选择银行时看中的是住所或公司附近有没有银行网点（这可能是中国式“社区银行”开设必要性的基本理论假设）。然而调查显示，渣打银行75%的客户称网银才是选择银行的第一考虑，选择网点作为首选渠道的只有12%。更有数据表明，2011年更换银行的美国客户中，有32%的人是为了能使用手机银行。当前中国90%以上的银行业务已通过电子渠道办理，从2010年至今，网上银行受欢迎程度增加了一倍，手机银行使用率从5%上升到2013年的29%，移动支付市场扩张8倍，第三方支付交易规模达到了空前的17.2万亿元，据此，麦肯锡预测15年后中国的银行网点将大幅裁撤半数以上。社区银行一窝蜂式的发展可能让银行未来背上沉重的发展包袱。

“社区银行”的经营困境

从实践的情况看，率先试水的各家银行发展社区银行的成果远不如预期。截至2014年底，民生银行社区银行项目下储蓄余额224亿元，较年初新增210亿元，数据看似亮眼，但分摊到约5000家社区银行，网点平均存款不到500万元，尚不排除系统内调配资源冲时点粉饰指标的可能性。徽商银行引进万科集团战略投资给社区银行提供了丰富的想象空间，但直到2014年底才开设第一家社区银行，宁波银行、上海农商行早在2010年就开始布局，至今为止也进展不快，成效不彰。定位误区之外，社区银行的高歌猛进还遇到以下几个方面的经营困境：

一是运营成本高企。与传统网点相比，社区银行轻资产、人员少、成本低一直被视为优势，但考虑到社区银行远低于传统网点的网均产出和人均效益，整体而言并不合算。以民生银行为例，该行计划在2013—2015年间开设1万家社区银行，这将是其2012年末机构总数的14倍，以每家3人计，则需要新聘员工3万名，几近2012年末全行员工总数的一半，虽然可实行不同的用工形式和薪酬标准，但整体的人力成本也不容忽视。据测算，民生银行一家社区银行的初始投入在100万元—300万元左右，运营成本在60万元/年以上，基本的盈亏平衡点必须实现储蓄存款达到日均4000万元左右，显然这个目标不易达成，在可预见的发展阶段社区银行都可能是“赔钱的买卖”。

二是跨界竞争激烈。当前，单纯的房地产开发和物业管理业务都遇到了一定的困难和瓶颈，使得万科、绿城等房产开发大鳄纷纷依托传统优势，借助互联网技术和大数据挖掘推出高附加值的类银行金融服务，如花样年旗下的彩生活服务集团为中国百强一级物业企业，它以“把社区服务做到家”作为企业愿景，运用互联网基因重组传统物业，将实体社区变成一个基于大数据的互联网平台，在业内率先启动推行基于信息化基础上的包括综合金融服务在内的物业服务V2.0模式，聚焦社区生活一公里微商圈商机，引入与扩大社区周边商业机构在彩生活线上平台的应用，同时优化彩之云、彩付宝等线上服务与交易平台，并逐步推出资产管理、产业基金、融资租赁、小额信贷、金融服务外包、投资咨询、财务顾问服务等金融服务，专注于为社区内高成长、富有潜力的国内企业和中高净值人群提供专业融资顾问服务和综合解决方案。将自身定位为社区内金融服务商的社区银行与定位为社区综合服务商的大型物业公司相比，并没有独特的竞争优势。

三是合规成本和政策风险巨大。国内对社区银行的理解纷纭，定义不一，监管要求时有变化，对社区银行的限制较多。大部分社区银行员工是新进的劳务派遣制员工或实习生，一方面培训、管理、文化融入、风险控制上的资源消耗和工作难度大得惊人，另一方面薪酬待遇与合同制员工有较大差异，收入主要按业绩提成的方式取得，业务冒进加上专业方面培训不足，极易形成风险隐患和诈骗案件。

“社区化”才是出路

针对当前中国式“社区银行”的定位误区与经营困境，首先要正本清源，扩展我们对社区的理解，深化认识“社区化”的基本内涵和价值主张。

社区≠小区，社区定义具有广泛性和包容性。社会学家对社区下的定义有140多种，基本可分为四类：1. 社区是一个行政区划，是指固定的地理区域范围内的社会成员以居住环境为主体，行使社会功能、创造社会规范，与行政村同一等级的行政区域。2. 社区是一个社会单元，是由具有共同的习俗和价值观念的同质人口组成的关系密切的社会团体或共同体。3. 社区是一个地域市场，既可以指一个省、一个市或一个县，也可以指城市或乡村居民的聚居区域。4. 社区是一个网络板块，指不同的人围绕同一主题引发的讨论，如天涯社区，类似的名词还有论坛、贴吧等。还包括在电子商务背景下诞生出来的SNS运营性质的社区，为带动淘宝等网购群体的交流，带动会员之间的沟通，比如西米社区等。在互联网环境下，社区逐渐按行业职业进行垂直分类，有按HR进行分类的茅草屋社区、HR沙龙等社区，提供HR相关资讯。综上，社区是一个广泛的定义，包罗万象。我们所要打造的“社区银行”，既可以是深入每个微小社会单元的金融服务，也可以说是面向一个地市、一个省的大社区银行；既针对以小区为基本单位的线下服务，也针对网络板块的线上金融。把社区银行理解为小区简易服务终端是认识上的偏颇和画地为牢。

银行社区化≠社区银行，“社区化”是模式再造而不是渠道延伸。当前的中国式“社区银行”定位于渠道延伸和物理网点建设，打通金融服务最后一公里，这是多家银行为布局社区银行打出的口号，但实际上大多数客户关注的并不是物理意义上的距离。要看到银行业务的行为模式正在经历重大变化，旧有的行为模式将被颠覆，客户与银行的日常互动渠道与互动方式也将随之改变，意味着客户体验的重点，也就是银行与客户交流的方式，不在乎你投入了多少人力和网点，而在于你投入了多少科技手段和是不是站在客户的角度考虑问题。《银行3.0》作者布莱特·金生动而深刻地描述和展望了移动互联时代银行生态的大变革、大转型，他指出：真正的挑战是怎么样克服银行现行系统内部的力量和惯性，填平客户行为与机构行为之间看似几乎不可逾越的鸿沟。如果只是简单的“网点进社区”，只是将原有产品延伸至网点，这种社区银行与过去被国有大行淘汰的储蓄所并无二致，况且目前中国的银行网点星罗棋布、比比皆是，密度已然不低，随着利率市场化背景下利差的不断收窄，银行业开始步入微利时代，更加难以支付巨额的人力成本和网点运转成本。从日常运营中跳出来看一看客户如何与我们互动，我们就会认识到，客户其实根本不在乎什么产品、流程和渠道，客户只想把业务顺利而又快捷地办完，“按我的标准来为我服务，我才是顾客，我的体验才最重要”。移动互联时代，银行移动业务能力、网银支持与否、用户界面是否简单友好以及响应、处理日常需求和问题的能力，才是客户选择银行的关键因素。在这个高度连通的时代是否成为某家银行客户，取决于这家银行能否方便快捷地为他（她）提供全方位的服务。电影《叶问》里面有句经典台词“你不要死背招式，关键是要打到人”，话虽平常却寓意深刻，正是银行如何找准转型方向的生动注解。银行必须社区化，但不能照搬中国式社区银行的传统招式，银行社区化需要超越单纯的“距离优势”，建立更丰富而深层次的价值主张。

“社区化”的价值主张是深耕本土市场、推动发展转型、提升获客能力、优化客户体验、加强业务渗透。未来银行往哪里走？大家对此都感到不安和迷茫，为什么这么多银行一窝蜂地追捧和跟进社区银行建设，主要是源于对未来移动互联网时代竞争模式的恐惧，对政府业务、大型企业业务加快脱媒的焦虑，对核心客户、核心业务快速流失的担忧。对中小银行而言，经营区域内市场地位的巩固、核心客户的稳定不仅攸关发展，而且攸关生存。考量中小银行生存能力和竞争能力最为直观和可靠的一个指标，就是本土市场占有率。实际上中小银行，特别是作为地方银行的城商行发展至今，赖以成功的根本原因就在于“接地气”“社区化”。只是在规模逐步做大的过程中一方面患上了“大企业病”，机制优势和效率优势退化失灵；另一方面则期望做全国性的银行，做高大上的银行，做大批发业务的银行，偏离了社区化的本心和初衷。一家中小银行未来做多大、走多远，关键在于在当前这个行业大洗牌的阶段能不能存活下来，能不能在本土市场上做深做透。银行社区化的价值主张就是要深耕本土市场、推动发展转型、提升获客能力、优化客户体验、加强业务渗透，而违背这一主张的社区化战略应该再思考。（本文仅代表个人意见，与所在单位无关。）

(本文编辑/张英凯，选自《清华金融评论》2015年第5期总第18期)